Общие принципы построения команды проекта при внедрении ERP-системы

Сергей Питеркин

Эта статья описывает не просто построение команды при внедрении ERP системы(ERP - Enterprise Resources Planning: планирование ресурсов промышленного предприятия), описанные в ней принципы подходят для внедрения любой системы на предприятии. Статья написана квалифицированно и в отличие от многих зарубежных авторов очень точно и грамотно. Я бы назвал ее учебным пособием для формирования и работы команды внедрения. Она может много дать как руководителю проекта, так и его подчиненным для понимания общих принципов работы в команде при ведении проекта на предприятии.

С.Трофимов

При внедрении ERP-системы большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия

– Это хорошая система, — говорит руководитель проекта внедрения, — и тот факт, что поставщики будут ее постоянно совершенствовать с изменением технологии, особенно обнадеживает. Но действительно ли это самая лучшая программа из тех, что сегодня есть на рынке?

– Она так же хороша, как любая другая, и лучше, чем многие, — отвечает консультант по внедрению. — Сейчас на рынке предлагается более 200 готовых ERP-систем и они имеют больше сходств, чем различий. Но добьетесь ли вы успеха с ERP-системой, зависит от команды, которая будет внедрять ее.

Дэвид Тербайд [1]

Внутренняя культура каждого предприятия и условия внедрения ERP-систем по-своему уникальны для каждой компании. Однако следование основополагающим принципам и концепциям, несомненно, поможет предприятию создать эффективную структуру проекта, без которой, как показывает практика, невозможно эффективное и успешное внедрение ERP-системы.

В данной статье рассматривается одна из составляющих проекта внедрения системы а именно люди, которые эту систему будут внедрять. Проекты внедрения ERP-систем рассматриваются применительно к промышленным предприятиям среднего масштаба. На мелких предприятиях эти работы могут строиться по такому же принципу, более крупные предприятия требуют при внедрении особого подхода. Об этом также будет упомянуто в дальнейшем.

Структура команды внедрения

Внедрение системы осуществляет команда, в которую входят координационный комитет, руководитель группы внедрения (руководитель проекта) и непосредственно группа внедрения (группа проекта). Все они должны согласовывать друг с другом свои действия, что позволит получить в итоге хорошо сбалансированный проект внедрения ERP-системы. При этом необходимо помнить, что проекты внедрения ERP-систем имеют свои особенности, что определяет структуру команды проекта. Эти особенности обусловлены прежде всего тем, что ERP-системы охватывают практически всю деятельность предприятия. Поэтому при их внедрении большое значение приобретают задачи коммуникаций и совместной работы представителей различных и часто конкурирующих подразделений предприятия. Ниже эти элементы рассматриваются подробнее.

Координационный комитет

Координационный комитет должен состоять из людей, жизненно заинтересованных в успехе проекта и имеющих значительное влияние на предприятии, но в силу объективных причин не располагающих достаточным временем для непосредственного участия в работе над ним. Как правило, это руководители или заместители руководителей основных операционных подразделений, затрагиваемых внедрением снабжение, сбыт, производство, планирование, финансы, бухгалтерия и т. п. Однако не стоит включать человека в координационный комитет только потому, что он является руководителем, или из политических соображений. В лучшем случае он просто не будет работать, в худшем — станет тормозом проекта.

Роль координационного комитета заключается в том, чтобы обеспечивать поддержку проекта и быть внешней контролирующей инстанцией. Часто говорят, что три самых важных фактора, влияющих на успех проекта, — это «поддержка высшего руководства, поддержка высшего руководства и еще раз поддержка высшего руководства».

Координационный комитет и его члены должны следовать четкой стратегии взаимодействия с остальными участниками проекта. В их задачи не входит решение конкретных рабочих вопросов, однако они должны постоянно проявлять внимание к проекту и оказывать всяческую поддержку группе внедрения. Они не должны перераспределять усилия группы внедрения, игнорировать высказываемые группой предложения и ставить под сомнение компетенцию руководителя группы. Несоблюдение этих требований вызовет потерю мотивации в рядах группы внедрения.

Координационный комитет должен собираться по крайней мере раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов выполненных работ.

В случае внедрения системы на малом предприятии (менее 200 человек) создание координационного комитета не всегда целесообразно. В данной ситуации функции координационного комитета может выполнять один человек — кто-либо из руководителей предприятия или даже руководитель группы внедрения. Однако необходимо учитывать связанные с таким решением риски.

По своей сути ERP-системы являются интегрированными, и при их использовании ранее четко определенные функции отделов предприятия часто переплетаются. В силу этого при внедрении системы происходит перераспределение бизнес-функций между представителями различных подразделений. В случае конкурирующих отделов* такое перераспределение ролей часто вызывает конфликтные ситуации, разрешить которые могут либо руководители этих подразделений, либо человек, одинаково хорошо понимающий их функции и имеющий значительный вес в организации. Если руководитель проекта или один из руководителей предприятия, возглавляющие проект, не обладают полной картиной функционирования компании или, хуже того, оказывают предпочтение какому-либо подразделению, это может привести к некорректному описанию бизнес-процессов в ERP-системе, а в дальнейшем и к малоэффективному ее использованию. Например, если предприятие ставит целью внедрения ERP-системы повышение эффективности работы подразделений сбыта/маркетинга и уровня обслуживания клиентов, назначение на роль руководителя проекта директора по сбыту/маркетингу не будет правильным решением. В данном случае, с большой долей вероятности, не будет уделено значительного внимания функциям планирования и производства, функциям, от которых также зависит уровень обслуживания клиента.

Руководитель группы внедрения

Руководитель группы внедрения — это основное лицо, обеспечивающее «физическое» продвижение проекта. Кроме того, он является основным посредником между предприятием и представителями поставщика системы или консалтинговой фирмы, если таковые привлекаются в проект. Он должен обеспечить четкое видение проекта у группы внедрения, контролировать ход работ и вести диалог с членами группы в областях их ответственности. Этот человек должен уметь предвидеть потребности, которые могут возникнуть на этапах внедрения, а также обеспечить обучение членов группы внедрения на отдельных специальных курсах в рамках проекта.

Руководитель проекта может являться представителем одного из подразделений предприятия, но он не должен оказывать с этой позиции давление на членов группы внедрения, представляющих другие подразделения. Это может оказать общее негативное воздействие на группу внедрения и установить систему жесткого командно-административного управления, что недопустимо.

Взаимодействие между группой внедрения и остальными подразделениями на предприятии должно происходить исключительно через руководителя группы и, следовательно, он должен владеть всей информацией по проекту. Руководитель группы должен координировать разрешение внутренних и внешних конфликтов. Его задача — направлять работы в русло, согласующееся с мнением координационного комитета и своими собственными представлениями о возможных улучшениях бизнеса предприятия.

Руководитель проекта должен 100% своего рабочего времени посвящать проекту. Совмещение этой деятельности с выполнением других обязанностей в значительной степени повышает риск неудачи проекта.

Современная философия управления промышленным предприятием заключается в том, что в качестве руководителя проекта должен выступать всесторонне развитый человек. И именно этот принцип рекомендуют ведущие западные промышленные консультанты [2].

При первых попытках внедрения ERP-систем на Западе, а сейчас и в России, руководителем проекта часто назначался руководитель ИТ-отдела (отдела АСУ), так как интегрированные системы управления расценивались только как программное обеспечение. Такой подход вызывает определенные проблемы. Например, руководитель какого-либо подразделения всегда может сказать: «Она (система) не работает, она не подходит для наших методов ведения бизнеса. Возьми эту компьютерную программу и настрой так, чтобы она работала нормально». Такой подход ведет к многочисленным задержкам внедрения, полной переделке интегрированных систем управления и потере чувства собственности у пользователей.

Кроме того, отдел АСУ (так же, как и его руководитель) ориентирован на клиентов, которыми для него являются конечные пользователи других подразделений предприятия. Это, в свою очередь, ставит отдел АСУ в двусмысленную ситуацию: задача отдела АСУ — облегчить жизнь конечным пользователям, что не всегда обязательно при внедрении ERP-систем. Наилучшая роль отдела АСУ в процессе внедрения — осуществление технической поддержки, но никак не руководство внедрением.

Необходимо отметить, что ERP-система — прежде всего бизнес-система, а не компьютерная программа. Поэтому выбирать и внедрять ее должны люди, прежде всего хорошо ориентирующиеся в бизнесе предприятия. В силу этого руководитель проекта должен обладать всесторонними знаниями о методах ведения бизнеса, способностями обучать людей и преподносить им целостное видение функционирования предприятия.

Чтобы выбрать руководителя проекта правильно, вообразите следующий разговор между генеральным директором предприятия и консультантом по внедрению.

ГД: Мы не можем позволить себе освободить одну из ключевых и наиболее способных фигур в управлении предприятием и на 100% сделать его руководителем проекта. У нас нет для него замены. Мы должны взять на работу руководителя проекта со стороны.

К: В самом деле? Предположим, что один из ваших ключевых руководителей завтра (не дай Бог) попадет под трамвай. Вы говорите, что ваша компания перестанет работать из-за этого?

ГД: Я думаю, нет.

К: Что бы вы сделали в этом случае?

ГД: Как я уже сказал, у нас нет для него замены. Нам пришлось бы нанять другого человека со стороны.

К: Отлично. Предположите, что именно эта беда случилась с одной из ваших ключевых фигур. То есть сделайте его руководителем проекта со 100-процентной загрузкой. И затем, если это абсолютно необходимо, наймите нового руководителя ему на смену [4].

Вывод. Если на вашей организации никак не отразилось то, что один из ее руководителей стал руководителем проекта и перестал выполнять свои прямые обязанности, значит, ваш руководитель проекта, по-видимому, не тот человек. И наоборот, если вы выбрали человека, которого вы можете позволить себе освободить в наименьшей мере — ваш выбор верный.

То есть выбор руководителя проекта может рассматриваться как первый тест, который показывает, насколько руководство заинтересовано в успехе внедрения.

Необходимо отметить, что руководитель группы внедрения должен одновременно обладать как способностями видеть общую картину функционирования предприятия, так и качествами лидера. Как уже говорилось, он преподносит общее видение хода внедрения каждому члену группы и осуществляет контроль над ходом выполнения этапов проекта. Особенно это актуально для малых предприятий, где руководитель проекта может одновременно выполнять и функции координационного комитета. В больших компаниях или при одновременном или последовательном внедрении на группе предприятий (например, холдинг) внимание руководителя группы внедрения больше смещается в сторону управления ходом работ и устранения препятствий на пути развития проекта. Он поддерживает связи с внешними объединениями, задействованными в проекте, занимается подготовкой подразделений предприятия к возможным изменениям, которые могут возникнуть в будущем, разрешает конфликтные ситуации внутри группы внедрения. В этом случае, однако, для каждого из предприятий холдинга должна быть создана своя группа внедрения вместе со своим лидером, отвечающим за локальное внедрение.

Группа внедрения

На группе внедрения лежит основная нагрузка по выполнению работ, связанных с внедрением ERP-системы на всем предприятии. При формировании группы внедрения необходимо обеспечить вхождение в ее состав представителей всех служб предприятия, затрагиваемых внедрением.

Оптимальное количество членов в группе внедрения для среднего предприятия — это шесть-восемь человек. Если группа внедрения много меньше, то будет достаточно сложно внедрить систему на всем предприятии сразу. Кроме того, это может сказаться на качестве принятых решений. Если же группа слишком большая, то вклад членов группы, способность принятия решения и эффективность выполнения задач внедрения могут значительно упасть.

Нецелесообразно включать в группу внедрения свыше десяти человек, так как в этом случае группа становится трудноуправляемой [4]. При необходимости увеличения количества человеческих ресурсов, задействованных во внедрении**, предпочтительнее создавать несколько отдельных групп – по одной на каждое предприятие или сферу бизнеса. Но руководство ими осуществлять из одного центра (одним человеком). Примеры внедрений ERP-систем показывают, что такая организация ресурсов часто способствует развитию соревновательного духа, что при умелом управлении положительно сказывается на развитии проекта.

Правило выбора членов группы внедрения заключается в следующем: «Из каждого подразделения по одному представителю, которого организация может позволить выделить под проект и которого вы хотите видеть в группе внедрения» [4]. Это очень точное выражение, отражающее требования к навыкам каждого члена группы. Члены группы внедрения должны видеть всю ситуацию целиком, для того чтобы перевести бизнес-процессы предприятия на качественно более высокий уровень. Они должны уметь мыслить шире, нежели в рамках их профессиональной деятельности. Каждый член группы внедрения должен взять на себя полную ответственность за понимание своей функциональной области и областей, с которыми им приходится сталкиваться в процессе непосредственной работы на предприятии.

Члены группы внедрения должны нести ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на них задач. Поэтому при планировании проекта необходимо оценить, сколько времени и ресурсов понадобится членам группы внедрения для того, чтобы выполнять работу в рамках проекта, а также определить сферы их ответственности. Это может потребовать передачи им дополнительных полномочий, выделения ресурсов, временного изменения их рабочих позиций.

Основное требование к членам группы внедрения: те, кто будет систему использовать, должны ее и внедрять.

Возможные проблемы и конфликты, а также способы их предотвращения

Даже идеальный подбор персонала не избавляет от появления проблем и возникновения конфликтов в команде внедрения. Эти проблемы лежат прежде всего в области снижения мотивации и личной заинтересованности и приводят к потере эффективности и качества работ.

Высшее руководство предприятия должно декларировать высочайшую приоритетность проекта и заявить о полной поддержке команды проекта. Цели и задачи проекта в контексте решения критически важных для предприятия вопросов должны быть поставлены перед группой внедрения достаточно четко.

Обсуждение текущих дел, анализ состояния проекта и обмен мнениями между представителями группы внедрения и координационного комитета должны проводиться на постоянной основе. Спорные вопросы и способы решения конфликтных ситуаций должны обсуждаться полным составом группы внедрения, при необходимости — на координационном совете. Каждый член группы представляет свое подразделение и, следовательно, имеет собственное видение проблем и методов их решения. Единый порядок и нормы взаимодействия должны вырабатываться с учетом этих различий в подходах.

Другой потенциальный источник конфликтных ситуаций — это приоритеты управления и оценка производительности. Объем нагрузки членов группы внедрения должен быть правильно оценен, и для выполняемых ими работ необходимо расставить приоритеты. Руководство и координационный комитет должны осознавать, что без выделения достаточных человеческих ресурсов, проведения полноценного обучения и организации стимулирования невозможно ожидать от членов группы внедрения адекватной отдачи.

Внедрение системы само по себе является чрезвычайно интересным и захватывающим процессом, так как это привносит новые позитивные изменения в работу подразделений. Однако нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что процесс внедрения является достаточно длительным и сопровождается повышенной эмоциональностью и стрессовыми ситуациями. На каждом предприятии есть энтузиасты, но вряд ли найдется много людей, которые будут на протяжении года-двух постоянно перерабатывать.

Как правило, члены группы внедрения выполняют параллельно свои непосредственные обязанности на предприятии и обязанности члена группы внедрения в рамках проекта. В этой ситуации необходимо: 1) не поощрять в финансовом плане членов группы внедрения за совмещение двух работ; 2) адекватно оценивать их вклад в общее дело.

Быть членом группы внедрения очень почетно, но отсутствие дополнительной компенсации, как правило, приводит к потере мотивации. Исторически сложилось, что оценка действий сотрудника в основном зависит от того, насколько успешно он работает на своем непосредственном рабочем месте. Если же будет построена система учета вклада члена группы внедрения в проект, то это гарантирует, что он будет лучше осознавать собственную значимость, а также предоставит ему дополнительные стимулы к повышению эффективности выполняемых работ.

Вместе с тем моральное и материальное поощрение группы внедрения может стать источником других конфликтных ситуаций, как в пределах группы, так и при взаимодействии с другими подразделениями предприятия. Существует множество систем поощрений, которые можно использовать в целях повышения мотивации [4]. Любая из них должна быть тщательно взвешена с позиции ее влияния на работу группы.

Литература

David A. Turbide. Why Systems Fail (and How To Make Sure Your’s Doesn’t) // Industrial Press Inc., 1996.
Proceedings of APICS International Conference «Creating Sizzling Solutions». WorkShop «ERP Issues and Implementation». APICS, 1999.
Thomas F. Wallace. MRP-II: Making It Happen (The Implementers’ Guide to Success with Manufacturing Resourse Planning). John Waley & Son, 1990.
William R. Duncan. A Guide to Project Management Body of Knowledge. PMI, 1996.

* Под конкурирующими отделами подразумеваются отделы, которые стремятся выполнить основную цель предприятия, а именно: увеличение прибыли за счет уменьшения издержек и увеличения объема продаж, в ущерб другим целям. Например, минимизация издержек для производства достигается за счет постоянной загрузки производственных мощностей и создания постоянных запасов сырья. Это противоречит целям отдела продаж, для которых увеличение прибыли достигается через увеличение запасов готовой продукции и принятия любых заказов клиентов, без оглядки на производственные возможности.

** Такая необходимость может возникнуть в случае внедрения системы на предприятии, имеющем принципиально различные методы организации производства, сбыта, снабжения. Кроме того, увеличение персонала, занятого во внедрении, может понадобиться, если предприятие состоит из нескольких территориально удаленных друг от друга производств или участков.

В функции координационного комитета входит:

определение целей и путей развития проекта;

сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками;

утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних или внешних) под проект;

использование своего влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями предприятия

Основные требования к руководителю проекта

Руководитель проекта должен:

100% времени уделять руководству проектом;

быть сотрудником компании, а не нанятым специально под проект;

являться представителем операционного подразделения, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность компании (обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т. д.);

быть самым лучшим из всех возможных кандидатов;

являться сотрудником, работающим на предприятии длительное время;

быть хорошим руководителем и уважаемым человеком.

Обязанности руководителя группы внедрения

Ведение проекта

Создание сплоченной, работоспособной группы внедрения

Устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы

Создание и корректировка графика внедрения

Составление и дальнейшая корректировка бюджета проекта

Представление корректировок бюджета и графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения

Помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения

Члены группы внедрения должны:

решать, что наиболее приемлемо для данного предприятия, и предлагать соответствующие корректировки бизнес-процессов предприятия;

понимать слабые и сильные стороны их подразделений с точки зрения персонала и процессов при разработке процедур в своей функциональной области;

иметь полномочия для изменения текущих процедур, установки или изменения сферы ответственности подразделений, а также для создания или ликвидации структурных единиц или должностей в организации, связанных с рекомендуемыми операционными изменениями.

Обязанности членов группы внедрения

Брать полную ответственность за свою функциональную область.

Посещать все собрания, связанные с внедрением, и принимать в них активное участие.

Понимать цели и способы их достижения в рамках своей функциональной области.

Разрабатывать детальные процедуры на основе знаний, полученных в процессе обучения и на этапе тестирования.

Определять программные продукты, которые не поставляются вместе с системой, но применение которых необходимо в их функциональной области, а также все возможные изменения, которые могут понадобиться вносить в способы управления предприятием или в систему (что нежелательно).

Участвовать в переносе данных в систему, а также быть ответственным за их достоверность в рамках своей функциональной области.

После окончания внедрения составить обзорный документ по своим функциям с целью выявления открытых вопросов.

Сергей Владимирович Питеркин — начальник отдела внедрения компании «Сокап». Ему можно написать по адресу: serpit@socap.ru